近期，关于财政的讨论又多了起来。越来越多的信号显示，地方财政情况并不乐观，而且这种困难远不止区县一级，而是一种广泛的困难。据公开报道显示，今年上半年，全国31省份一般公共预算收支差均为负，即便是最富裕的上海、北京，财政收入也明显下降。
在这样的情况下，地方政府开始压缩开支。我们看到，一些年初安排的项目，现在不再拨钱了；年度实施的项目，很多都暂缓了。除了疫情防控、民生这样必须支出的项目，其余的都在缩减。
(资料图)
政府过紧日子，园区运营商们也受到了波及。政府是园区业务最大的客户，经济好的时候，政府会聘请运营商来协助其完成招商任务，而当财政下滑，政府采购园区运营服务的热情也将随之消退。作为置身其中的从业者，我们不禁要问，园区轻资产运营还是一门好生意吗？
Part.01
园区轻资产运营
产生的背景和实践
早年，我国的高新区、经开区基本由政府主导，政府通过设立专门的管理委员会对园区进行管理、招商引资和为园区内的企业提供服务。相应的，园区管委会作为政府派出机构，拥有一定行政审批和经济管理权限。
然而，但随着实践的深入，这种政府一肩挑的模式弊端逐渐显现。
一方面，政府对管委会的权力下放不全面、不到位，管委会行使职能很大程度受制于原派出机构，无法发挥高效的优势。另一方面，受制于原有体制，园区专业化、职业化的干部队伍未能建立，而由于缺乏激励机制，干部的积极性也无法被充分调动，严重阻碍了园区的发展。
到了20世纪90年代末，随着市场经济不断发展，现代化企业管理制度渗透到各行各业、在这一背景下，地方政府开始尝试放手由企业来管理和运营园区。
最早，园区委托的对象是政府下属的事业单位和当地的国有企业，具体模式是：政府作为主管单位，负责经费预算、人员考核与日常监管，公司运行费用实行收支两条线或差额拨付。这一变化使得管委会与公司在职责分工上有了更多市场化的元素。但不可忽视的是，在管委会+事业单位/国企合作模式下，公司并没有独立的决策权，更多的是处于一种半事业、半企业的境地，一应事项仍需政府点头同意。
这一模式一直持续到2000年之后，大连软件园的成功让官助民办模式走到了台前。2007年，迫切希望发展服务外包产业的苏州高新区与大连软件园运营商大连软件园股份有限公司（DLSP）签约，共建苏高新软件园。由苏州高新区出牌子、出政策、负责园区的规划建设，具体项目的运营管理交给DLSP负责，这也是有记载的、中国最早的园区委托运营案例之一。只不过，当时受传统计划体制影响，一些关键事宜仍由政府把控，并未100%授权给其企业。
有了苏高新软件园的合作经验，个别发达地区开始探索市场化运营园区。2012年12月，杭州萧山经开区选中浙大网新集团，负责杭州湾信息港园区的运营管理。分工上，科技园由政府投资建设，是科技园的产权所有者；运营公司负责进行专业化招商、服务运营，完成政府的计划和经济指标。政府向园区支付一定的管理费用，公司可以自由发挥，这在浙江乃至全国开了政府主导、企业专业化运作的先河。此后数年，这种政府主导、企业主体、市场化运营的案例在全国越来越多地出现。
Part.02
运营商和政府的矛盾
看起来，政企双方有相同的目标（招商引资），共同的利益（把园区做起来），合作应当是很愉快的。但做过这行的都知道，委托运营往往看起来美好，内里却矛盾重重，双方经常陷入零和、甚至负和博弈的怪圈。
1、地方政府与运营商实际目标的矛盾
地方政府与运营商有共同的目标，这句话对，却也不完全对。表面上看，政府和运营商都想把园区做好，但双方的出发点却并不相同：政府的目标是引大项目、好项目，只要项目质地好，什么基准地价、免租金都不在话下；而运营商的目标虽然也是招商，但终极目的还是完成考核任务，拿到运营费。
因为双方实际目标不同，涉及到利益，难免产生矛盾。比如，政府要求引进的企业必须是XX领域的企业，而且税收、产值不能少。这就触碰了运营商的利益：本来企业就不多，你还挑三拣四，严格按照这个来肯定完不成任务。于是，项目评审就变成了运营商和政府的猫鼠游戏——运营商想方设法把项目包装得高大上，以迎合政府的需求；政府则化身福尔摩斯，负责查找漏洞，稍有疑问立马否掉，而本该是座上宾的入园企业被夹在中间，成了政府与运营商的博弈工具。再比如，政府要求园区办一场招商推介会，站在政府的角度，想当然会认为这笔钱应该运营商出：我已经给了你运营费，那理应包含在里面；而运营商也很委屈：合同里没有要求办这个活动，凭什么我出钱？，一来二去，要么政府掏了钱，但对运营商的不满又增加了；要么运营商能省则省，办一场土味宣讲，本有意向的客商也犹豫了。
2、地方政府与运营商阶段性任务的矛盾
站在政府的角度，引一家运营商进来，任务就已经完成了一半。一来，双方签约这事儿已经过会，相当于领导点头认可，这个园区招商引资的任务就已经转嫁给你了。做得好，是领导知人善任，做不好，这口大锅肯定是运营商的。其次，引进运营商委托运营，本就是体制机制改革的任务之一，如果引进一家知名运营商，其影响不亚于签约一个好项目。但对运营商来说，项目签约的一刻，任务才刚刚开始。时间节点的不同，注定了后续双方的期望存在差别。对政府来说，因为任务已经过半，对运营商的期望直接提升了一档；而运营商的工作才刚刚开始，累个半死招了几个企业，觉得可以交差了，实际却根本入不了政府的眼。
3、地方政府付出与心理回报的矛盾
我们知道，园区招商对政策的依赖是很强的，更直白点说，政策对招商的重要性要远远大于运营团队本身。
如果是政府独立运营，这事儿没什么好纠结的，对大项目、好项目，在权限范围内给最好的政策就好了。可如果涉及委托运营，性质就变了。站在政府的角度，我既然付了钱，就必须每一分钱都要有回报。这种想法本身并没有错，可如果过于纠结性价比，就会陷入一个误区：政府会想，如果我给的政策太好了，运营商的工作是不是就轻松了？我这个钱是不是就花得不值？正因为有了这种先入为主的想法，很多政府会设置一些苛刻的政策，增加运营商的难度，以求让自己的钱花得物超所值。而运营商觉得政府在刁难自己、产生逆反心理，把所有招商的不顺统统归结到政策上，这工作自然就做不好了。
4、运营商实际产出与地方政府日益增长的需求的矛盾
这条做过园区运营的人肯定有感触，你做得越好，工作难度就会更高。因为政府的要求永远不可能被完全满足，你的工作做得越来越好，政府对你的期望也会相应增加，最终会到一个不切实际的高度。哪怕你前两、三年能满足政府的胃口，但不代表你未来仍能保持这样的增长，只要有一年增速下滑，甚至保持稳定，政府便会认为你的工作倒退了。
5、区域成熟度与政府采购意愿的矛盾
6、园区运营核心竞争力的矛盾
园区运营的核心竞争力是什么？这一直是一个未解之谜。招商资源？对99%的运营商来说，其可调动的资源只集中在某个很小的区域。比如，一家上海的运营商在杭州拿了项目，花点小钱，确实有可能带几家上海的企业过去。可如果项目地在内蒙，你很难想象运营商要有怎样通天的本领才能说服一家企业从上海迁到内蒙，到头来还是本地的几家企业搬来搬去。
运营体系？诚然，导入一个成熟的运营体系能让园区更快步入正轨，但也不必过分夸大体系的作用，尤其一些中小园区，根本用不到多复杂的体系，一个新手干半年也能总结出一套东西。招商团队？如果团队是运营核心，那就更简单了，合同到期或者还没到期，政府直接把这个团队挖走就好了....如果找不到无法被替代的核心能力，被淘汰只是时间问题。
Part.03
对园区运营行业的几点预测
了解了委托运营的各中矛盾，不难看出，园区运营本质上是一个劳动密集型产业，赚的是辛苦钱。这也就不难理解，当地方政府财政不景气的时候，很多运营采购会被砍掉。
行业日后将如何发展，笔者有几个预测：
1、轻资产运营的利润被大幅压缩
近年来，参与轻资产竞争的企业已经不仅仅是传统的产业地产商，中介机构、房地产商、科技企业撸起袖子抢食的比比皆是，甚至国企、央企也纷纷下场降维打击。在这片修罗场中，上有近水楼台先得月的国家队，中有自带项目、深受政府热捧的科技集团，下面还有啥都敢承诺，啥条件都答应的中小企业，行业内卷令人发指，利润自然不能与前些年同日而语，哪怕你有特殊秘籍，恐怕也只能赚点辛苦钱。
2、民营产业地产商终将归于轻资产
前几年，地产行业处于黄金年代，拿到地就意味着赚钱，机制灵活，敢闯敢拼敢搞关系的民企，在飞速上涨的市场上横冲直撞，华夏幸福、亿达中国等一干民营企业脱颖而出，占据第一梯队，对比招商蛇口、上海临港、张江高科这些国企也不遑多让。
可是，如今早已时过境迁，以前民企机制灵活，抢项目，抢地都有很多优势。而这三年经济不景气，国企和民企的地位完全逆转，民营企业以往赖以生存的高杠杆成了压死企业的千斤重担，释放出来的土地和资源，大都被国企、央企强势收割。为了防控风险，能让国企干的，就尽量让国企干；好项目新项目，也尽可能优先照顾国企....拿不到好项目，自然只能退而求其次，扮演好服务商的角色。
3、纯粹的轻资产很难，由轻到重是趋势
从上面政府和运营商的矛盾不难看出，想做纯粹的轻资产很难很难，因为基本没有利润空间。所以未来的方向仍然是轻重结合，把有限的资金投到对的项目上。即先以轻资产模式进入，一方面熟悉区域，看这个地方值不值得投资；二是和地方政府搞好关系，便于后续谈到更好的条件，等关系理顺了，在当地有了一定的品牌基础和人脉基础，再谋划拿小型开发项目。
4、放弃幻想，面对现实
受多方面影响，地方财政吃紧已经是普遍情形，且很难迅速恢复。这就意味着，在未来的两三年甚至更长时间内，大家都要做好面对困难的准备。即便有一天经济恢复，行业的逻辑也早已改变，无论开发商还是运营商，都需要重新适应。
