陷入增长瓶颈的格力，如何度过“中年危机”？

格力电器成立于1991年，到今天已经走过了31个年头。在经历高速增长之后，格力电器的各种问题也开始一一浮现。

危机面前，有的企业转型失败，坠入深渊；有的企业则向死而生，再创辉煌。在发展的十字路口，格力电器将向哪个方向转弯呢？

(资料图)

格力的中年危机：增长瓶颈日益凸显

4月28日，格力发布了2022年度及2023年第一季度财报。数据显示，2022年格力电器实现总营收同比增长0.26%，归母净利润增长6.26%。今年一季度，格力电器总营收同比增长0.56%，归母净利润增长率仅为2.65%。

不难看出，格力正在陷入增长瓶颈。

究其根本，还是时代变了。随着房地产逐渐步入饱和阶段，空调市场也进入存量市场时代，空调消费自然受到影响。奥维云网数据显示，2020年-2022年空调零售市场遭遇三连降。并且空调的保有量已经处在较高水平。

更关键的是，相比起美的等其他同行，空调业务对格力来说是“命脉”般的存在。根据财报，2022年，格力的空调营收占比从前一年的70.11%升至71.36%。而美的2022年的空调业务，只占到总营收的43.8%。

但这条生命线，却早在2020年就被美的超越了。

那一年，格力空调产品营收约1178.82亿元，同比下滑14.99%；美的空调营收为1212.15亿元，同比增1.34%。

那些年格力追过的风口

相比格力电器占比超过七成的空调业务，美的和海尔的复合格局，显然更均衡，也更能对抗波动。

更关键的是，友商正在跳出制造业格局，算的是另一笔账。

美的的业务，早已超越了传统的家用电器。2022年，它的机器人和自动化业务实现299.3亿元营收，占总营收比例8.7%。并正在向工业自动化、智慧交通、楼宇科技甚至高端医疗器械布局。

早在2019年，海尔就开启了全新的生态品牌战略，不同的产品，可以在海尔的整体生态和场景里，实现彼此链接，提升整体体验，最终互相拉动销售。

美的与海尔，一个正迈向综合科技集团，一个选择走大生态物联网的道路，但格力却还停留在“好电器，格力造”的阶段。

那么是格力不努力转型吗？其实不然，细数格力这些年的多元化努力，多个风口都有格力的身影。

从2012年开始，从智能装备、小家电、到手机、汽车、芯片，格力在许多行业都有试探、布局，但大多数都难言成功。

那么格力还有哪些可能的破局方向呢？

已经看到的方向一：壮士断腕，向线上渠道拓展

格力的商业模式，长期以渠道为王，很经典、也很传统。多年来，格力的核心竞争力之一，就是格力的经销商渠道。格力通过与大型经销商交叉持股的方式，搭建了一个极具粘性的经销商网络，让格力在过去那个以渠道为王的时代，统治了空调市场20多年。格力曾经最引以为豪的是，线下有三万多家经销商。

因此，当时格力甚至可以与国美的黄光裕叫板，就是不进国美的大卖场。但过去是过去，现在是现在。

经销商入股格力，在10年前对格力的发展是一种促进，在互联网时代，却是一种掣肘。

实际上，董明珠曾承认格力的线上渠道确实晚了，并痛斥有些人“养尊处优、自以为是”，为了抓销售，董明珠亲自搞了十几次风风火火的直播带货，也确实提升了一定的线上市场份额，但高管和一些核心经销商们不干了。

2020年618大促，董明珠创下单场直播销售额破百亿的新纪录，但其后院却起火了。仅仅过了两天，格力就公布了省级经销商京海互联(原京海担保)的减持公告。7月，京海再次减持格力股份。

“你们不改变，我就来改变你们”，无奈的董明珠开始对经销商痛下杀手，一边精简层级，一边收回省级销售公司定价权，只负责提供安装售后等服务，从赚差价改收服务费。

在这番操作下，河北格力总经销商徐自发宣布转投飞利浦空调，河南经销商郭书战加入了美的，山东经销商段秀峰倒戈奥克斯，格力电器曾经的执行总裁和总裁助理投入到飞利浦的怀抱。

线下经销商的离去短期看可能会给格力带来冲击，但从长期看，这是格力转型线上不得不落下的一子。

已经看到的方向二：减少分红，为第二增长曲线留足粮草

过去高分红一直是格力的标签，而最新的分红方案却出乎市场预料。

从年报数据来看，格力电器2022年、2023年一季度的营收与上期同比几乎都是持平，但备受关注的分红远低于预期。格力电器公司拟向全体股东每10股派发现金股利10元(含税)，合计派现56.14亿元(含税)。需要指出的是，市场曾预计分红规模为每10股派发现金红利20元。

而格力电器2018年-2021年分红方案分别为10派15元(含税)、10派12元(含税)、10派30元(含税)、10派20元(含税)。2022年度的10派10元(含税)是过去5年里分红力度最小的一次年度分配。

而这次最少分红的背后或许也提示着格力思路的转变。格力公司是不缺钱，但是从稳健经营降低负债风险的角度说，格力需要适当减少分红。这是可以理解，留有一部分钱去更加好发展企业其他的业务板块。

2022年，格力电器的经营活动现金流出现了大幅增加，同比增长1413.35%，并在2023年保持增长，于今年三月增长到1863.06亿元。

虽然股民可能不开心，但事实是，随着分红比例的减少，格力电器的现金流还将持续增加。在大笔资金的注入下，第二增长曲线成型的速度也将越来越快。

未来可能的方向一：学习海尔，加速出海

除了已经看到的方向，格力或许还可以从以下三大方向尝试破局。

第一是学习海尔，加速出海。

随着国产制造的发展，国内白电市场已经逐渐成为存量市场，各大龙头也在近些年陷入了业绩的瓶颈期，这从格力电器国内业务营收忽高忽低就可窥见一二。

但海尔一季度却实现了利润的双位数增长。

海尔智家发布2023年第一季度业绩报告。一季报显示，海尔智家Q1实现营业收入650.66亿元，同比增长8%；归母净利润39.71亿元，同比增长12.6%；扣非归母净利润37亿元，同比增长16%，利润增速持续超营收增速。

此外，白电行业正在面对通胀带来的产业链原材料价格上涨压力，以及高昂的出口运输成本，比起营收和利润，海尔智家更亮眼的是其盈利水平，海尔智家是白电三巨头中毛利最高的企业。

数据显示，2023年Q1海尔智家毛利率为28.70%，美的为24.04%、格力为27.42%。

而海尔能够实现超越的核心就在于其一直坚持的出海战略。如果用一句话概括海尔的出海策略，就是在新兴市场做大自身品牌知名度，在发达国家市场收购本土知名品牌。对于格力而言，未来或许可以尝试复制海尔的成功路径。

未来可能的方向二：收缩跨界战线，大力押注工业机器人

第二是收缩跨界战线，大力押注工业机器人。

虽然格力的家底很厚，但也不能总是东一榔头西一棒子的去跨界。这不仅会造成优势资源的分散，而且会导致大量的资金浪费。

巴菲特有句名言：投资者要学会跨过一尺高的栏杆,而不是试图去挑战7尺高的栏杆。这话的意思就是投资者要做简单的有把握的投资，而不是挑战难度太大的投资。

对于格力而言也是如此，与其频频涉及自己不熟悉的领域，不如应该寻找到一个有潜力又适合自己的方向，通过长期的投入，把其培育成第二增长曲线。

从产品端来看，格力电器的工业制品或许最有可能成为格力未来的第二增长曲线。虽然去年工业制品仅为75.99亿元，占格力电器总营收的4.02%，但同比增速达到了137%。

作为国内家电行业较早启动和发展自动化的企业，格力电器在2012年先后设立自动化办公室、自动化技术研究院、自动化设备制造部、智能装备技术研究院等技术单位；2015年提出将工业机器人和高档数控机床作为该公司未来的两大研究领域来规划布局，诸如此类，不一而足。较厚的技术沉淀和积极的研发创新，使得董明珠有底气说，“我们的空调能做到极品，我相信自动化设备一定也能做到极品”。

而从行业本身看，工业机器人也有较快的增速。家电历来是劳动密集型产业，在人力成本大幅增加、中国人口红利逐渐消失、精密制造提升等客观因素推动下，工业机器人在家电领域的应用必然会越来越广泛。

事实上，工业机器人的发展与全球制造业转移密切相关，工业4.0时代，家电生产的高度智能化、柔性化成为共识。尤其是中国庞大的制造业需要向自动化转型，机器人替代人工将是许多企业的选择。

因此对于格力这样的家电制造企业而言，发展工业机器人不仅可以实现业务多元化，也能为自己的主业降本增效。

未来可能的方向三：寻求高瓴赋能

第三是寻求高瓴赋能。

高瓴资本于2005年创立，梳理其历史投资，从最早的腾讯，到协助京东、撮合腾讯与京东合作，到近两年的私有化并且数字化改造百丽国际，都证明了其在产业升级和产业整合方面的能力。

2008年，正值全球经济危机，几乎没人愿意投入资本打造消费品高端品类。张磊迅速捕捉到市场的空白，坚定投资蓝月亮开发洗衣液产品，在亏损阶段持续投资。3年后，蓝月亮在高端洗衣液市场中打败国际巨头宝洁和联合利华，成为中国洗衣液行业老大。

高瓴投资京东之前，高瓴已经通过对零售电商行业的长期调查研究，明确了零售电商下一阶段的发展模式。随着高瓴资本投资入股京东后，还牵线搭桥，让蓝月亮高管与京东接洽，在品牌宣传和销售提升方面实现双方共赢。

2014年高瓴资本投资国内知名母婴童品牌孩子王，帮助其重新梳理了战略规划和实施路径。同时，在垂直电商为补贴厮杀时，将企业的核心资源全部投入到线下渠道基础的夯实和全渠道平台的开发和迭代，为后来的O2O战略快速实施奠定了基础。

作为格力第一股东的高瓴也要为自己的真金白银负责，未来高瓴或许也会为格力牵线搭桥。

但以上的种种方向要实现，核心其实都是经营战略的改变，而这背后都需要格力管理层的推动，因此格力未来能否破局的关键还是管理层。

参考资料：